抛砖集|老话题新讨论：亚马逊团队成员10人内、销售额日均一万美金左右，在盈利尚可的情况下，如何实现年销一个亿的目标……

主题：目前团队日均一万美金左右，团队成员10人内，如果要想实现年销一个亿的目标，各位大佬有何建议？

这个问题是一个开放性的问题，我大致聊下我这边的情况，欢迎各位大佬畅所欲言
套用马丁路德金的一句话：I have an dream,我的梦想是什么？我想实现在盈利尚可的情况下，实现营收突破一个亿的目标。
 
资深屌丝，一直深感自己格局不够，在跨境电商行业兜兜转转从产品开发到亚马逊运营到自主创业，从14年到2020年，之前做其他跨境电商平台，18年年底彻底转型亚马逊，摸索了19年一年，目前整个团队日均销售额1万美金多，团队成本不足10人，一半是去年九月份十月份入职的，目前团队成员稳定，主要盈利站点为美国，欧洲站和日本站为去年新开站点。
 
目前的产品线，带有精铺性质，算是精品吧，但是我们单个产品并不追求日出百单（大部分产品集中在20-80单日均），只是通过单个产品成功之后，对这个产品形成多listing布局，多品牌布局，占据流量坑位，稳定市场份额。目前产品客单价集中在20 USD左右，毛利润率可以达到40% 左右。
 
当前团队，不足十人，其中一半是去年下半年入职，今年想拓展三四人，初创团队，给提成系数都是非常高，最高15%纯利润提成，年底12月一半同事拿5万以上提成，当前主要产品还是我在开发。现在继续招产品开发中（感觉合适的并不容易），有开发大神欢迎自荐呀，嘿嘿嘿。
 
上面讲了目前的一个基本情况，以下讲一下当前团队业务的相关困惑点。

1. 产品线非常局限，能够稳定持续盈利的产品线仅有若干，而且做小众产品，局限于市场容量，难以持续在当前产品线下倍数增长业绩，而且有部分产品线是短期性产品线，无法长期稳定的维持。

2. 当前人员结构，有运营5人，但是目前没有能够独挑大梁的人才，5个运营都是我在管理，日常工作也是我在指导监督，但是人员稳定强，自主积极性相对也不错，但是感觉就是知识面略缺，很难实现自己管控一个账号而不用去监督计划他们工作比如产品推广节奏等等，甚至其中有做铺货出身，带了半年，依旧无法独立思考掌控店铺的。
    

3. 给的提成系数非常高，20%最高纯利润，去年底一半的同事拿五万以上的提成（部分季节性产品大爆发），但是高提成系数，个人感觉对我目前整体的业绩目标，并没有太多帮助，高提成带来的并没有对个人积极性有特别大的提高，反而导致了部分人佛系。所以现在在思考薪酬改革的问题，如何有一个更好的方案去解决。
    

4. 对于当前招人的困惑，十天前复工的时候就在各种招聘网站招人，我在想是继续招运营过来培养，然后形成一个小组长带2-3个运营的情况，还是直接招运营主管或者小组长，去带当前运营能力比较差的以及后面新招的员工。中小公司，当前的招人情况非常不容乐观，即便我们给到提成远远高于业内，而且我有实际数据，说明我不是花大饼忽悠。但是依旧很难遇上合适的人。
    

各位大佬轻喷，晚上近十点，临近下班回家，在思考这个问题，快速敲打键盘写下这个帖子。今年的行业形势极为不容乐观，没有计划就今年完成1个亿的目标，按照去年底的规划是明年必须实现这个目标，但是今年需要去靠近这个目标，一年一个亿的销售额，就是平均亚马逊一天四万美金左右销售额。
 
知无不言，各路神仙多，欢迎各位神仙留言献言献策。

ANne1112

1. 人员配置：运营、推广、采购、开发，按您公司的情况只有您管运营是没有时间去思考战略布局的，必须需要一个有想法、有能力、有逻辑、有管理能力的成熟运营主管去管理运营人员。

2. 产品布局：可考虑跳出小众市场，在大流量类目寻找机会，在大流量类目里其实仔细看还是可以找到有机会的新品。

3. 薪资结构：基本工资和销售额的区间挂钩，毛利成为工资系数，同时还有利润区间的提成点。

忘记说一点，一定要注意品牌建设，不注重品牌和产权保护，是没办法走长久的，宁可走慢点把路走宽，都不要走得快让路变窄。

 

Nobudenobu

我目前跟你的状况差不多，团队算我10人，日均2万刀左右。也是在不断规划店铺发展方向和激励人员的方案。在达到一个阶段后，就会遇到瓶颈，需要找到目前的问题点和接下来的重点。除了自身投入在这方面外，就剩下老板了。坚持走可持续发展道路，不投机取巧。所以累不累只有自己知道了。

 

须臾＆

思考了一下，对症下药，感觉有以下三点可以注意：
1.拓展产品线肯定是势在必行的。你公司现在的产品是小众产品且有部分产品线是短期性产品，那么肯定要开发其他非季节性产品和大流量类目中竞争相对较小的产品，这样才能使销售额和利润再上一个台阶。

2.人员招聘方面，建议你先从内部选拔最适合的人员来代替你管理实际运营方面的事情。因为你一个人的精力是有限的，且你说你是产品开发出身，那么对运营实操这块肯定没有对开发这块精通，而且亚马逊的规则和政策变化是相当快的，个人觉得你应该逐步放权运营实操这块，让专人管理运营这方面。再者从内部选拔是因为现有人员对你公司的情况比较了解，相比外招的新人员能更快上手，且人品和性格方面基于你们已经相处了这么久，也是比较有保障的。

3.薪资结构这方面，我有一点不是很清楚，为什么一开始不按照细分一点的阶梯式提成来定呢，也许你们已经按照这个来定了，但是出现现阶段比较佛系的局面我有点不太理解。或许需要再进行薪资结构阶梯式细分，要有可见的能达到的目标，也要有踮起脚才能达到的目标，还要有比较努力才能达到的目标。

 

huazai0315

一半同事5万的提成，按楼主说的提成净利润产出的15%，一个人要贡献的净利润是33万，由于是净利润，我大致给楼主估算毛利成本20%（房租水电等分摊），那销售要贡献的毛利润就是 41.25万；楼主说过自家产品毛利率40%，那要拿5万提成销售额就是103万，就是15万美金；楼主公司有一半人能做到一个月15万美金业绩，那证明旺季已经有100万美金一月的销售额了，看来离一个亿也不远了。

93zdTiger

帖子还没看，看到销售额1亿就进来了。想说两句。我们公司是主打天猫的，卖运动器材，大件，今年拓展海外市场，先从亚马逊美国站下手。天猫卖的不错，所以觉得亚马逊也没问题。我四月份入职，入职的时候店铺还没注册下来。然后第一批货要6月中旬，发海运，到海外仓。不做FB。然后上司给我说目标是一年卖5000万，我感觉实在开玩笑。。后来上司跟老板谈了下，老板说，目标是一年卖一个亿。天猫的目标是，一年三个亿。天猫几十个人的团队。亚马逊就我一个人，吼吼吼吼哈哈哈哈，目前就我一个人，后面可能会在招一个。到时候估计也就俩人。然后目标是一年卖一个亿。啧啧啧。

「 精彩回帖 」

秋语 - 引擎啊，算法啊，落实在产品上。

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按照楼主的标题和大概情况。我重新编辑了下问题：
 
问：如何在20-21年两年间，每年销售额翻一番？（楼主自己就说明了：没有计划就今年完成1个亿的目标，按照去年底的规划是明年必须实现这个目标）

已知1：2019年从无到有做了规模2500万。实现0-1的突破。
已知2：团队10人内，运营5人，基本形成基本的团队架构框架。
已知3：楼主想从1实现2，再从2实现4，即可知，在稳定现有的基础上需要在原有的团队规模上强化一倍，并已确立了第二年又再次在2的基础上强化一倍实现4的数值。
 
依据我自己的情况来说，我认为楼主的目标并不会说很大，属于一个跳一跳加把劲也许可以达到的目标。（相比较我们公司，按照倍数来说，我们比楼主激进得多，我们是保稳情况下增长三倍，但每个公司情况不同，不能相提并论）
 
权且说下我怎么做的，希望楼主结合自己公司的实际情况去做调整，有用的采纳，无用的当做消遣：
 

1. 一个共同的目标：目标必须是共同的，也就是大家都在一起完成的目标，深了讲涉及到公司愿景、价值观、组织文化，可能大部分人并不认为这是一个非常重要的概念，当我认为非常重要，因为这直接决定了我的权力来自何方。当我和我的同事沟通处理事情的时候，我不会说你要按照我说的，怎么怎么去做，我都是说，我们为了完成这个目标，必须得这么去干。因为我和他们都有共同的目标。目标是啥呢？目标我是按照smart原则去制定的：具体的（年均人效80万人民币利润）、可衡量的（3运营+2辅助+4个类目+6个店铺）、可以达到的(2019年验证的）、相关的（和销售额与净利润率挂钩）、截止期限（2020年）。在明确我们的目标后，我们就开始做方案。
    
   

2. 一个可执行的方案：遵循的PDCA原则：Plan-Do-Check-Action。我们先做了计划，把年销售额4000万分成了4个项目，一个人负责2个项目。另外一个负责供应链和资金、一个负责推广和操盘、一个负责财务数据和其他统筹。当然计划也附加了之前做的和未来要做的产品线；接着就开始做，做的话我们采用的是OKR的目标管理方式，譬如我们其中一个新加的项目从0到1要做800万人民币业绩一年，800万分到一个月就是66万，即需要完成每天3000美元的销售额，那个产品定价是124美元，每天需要卖25个，在节点30以内的位置（我们的产品客单价普遍高单价）。所以按照OKR得到我们的关键结果就是那个产品每天稳定出单25单。在进行check的时候，我们结合产品实际加了其他站点的布局，以防止没有稳定出单25的情况下，那其他站点销售额可以得到补充。开始执行。
    
   

3. 一个较为长远的认知：执行得到的认知不断检测，可以参考增长黑客的：快速失败理论。认知到我们的优势和劣势所在，部分市场我们擅长的，我们就做了重点布局；我们在广告调控一块没办法做到时刻监控的，我们就做了其他的营销漏斗、做了其他的推广动作；我们的运营人员能力层次不齐的，我们就划定了不同的类目，因为这直接决定了市场容量和所需要耗费的时间精力；我们认知到不想佛性运营，就把底薪拉得低低的（2-3年经验5K），也把提成定死了（链接分增量和存量，是否开发与推广，店铺净利润阶梯型从4%-6%），但我们把目标完成（在原有提成上，全年利润提成加多2%）和上升渠道做得高高的（主管带新人奖金与合伙项目分红）。最终促使公司形成一个实践试错检验完善下来的公司运作框架。（算是废了些钱和时间吧，但一切都是值得的。）
    
   

以上是我认为最重要的三个要点，当然，其他人所说的品牌建设、产权保护、新站点渠道、招多主管运营、拓多其他产品，我认为都是需要的。但个人认为这些都是动作，是从源头出发需要经过的许多个节点。但并不是为什么出发的理由。因为绝大部分的公司所需要具备的无非就是：人员、产品、资金。但他们彼此的联系一定是定位、思考、逻辑、模型，最终到达使命。
 
我们所做的方式也和绝大部分人差不多：中等类目，多店铺，多品牌，5-10个SKU。战术上都是这样的，只是战略上，每个公司都应该从其本身出发去制定而已。
 楼主的情况，如果换做是我的话，我可能会做以下动作：（是的，我不想被人喷说：你说了那么多还是没有给人提出建议，所以我就给出建议。）

回头看看，已知有0-1的突破，有公司框架，有团队积极性。那么我觉得：
 

1. 产品：我并不认为产品线会局限，我不清楚楼主的产品，我没具体去做过调研。但是我认为只要线上的市场容量没有80%在我手上，那我就认为这个产品是还有可做的空间。所以我选择花费一半的时间继续优化产品，花费一半的时间依据资金和人员分配在其他类目产品上。
    
   

2. 人员：招一个运营主管和一个财务(人力)。引入新的主管，借着财务或者人力的职责，解决第二点职责下放，第三点提成方案，第四点招人的问题。（如果你已经有财务人力啥的，那就看楼主自个的决定了，借着你的愿景去做目标组建的过程对于一个团队来说，并不是一两句话的事情）
    
   

3. 资金：多做储备。这一点是我自己加的，因为像我们公司的情况一样，基本上现金流都非常少，做错一个产品的成本也很高。所以为了保险，现金为王。
   

以上大概说了我这些的部分情况，结合楼主实际情况给了一点建议，希望对你有帮助。

每天进步亿点点

看了就受益匪浅，大佬方方面面都有实质性建议，PDCA原则、smart原则都是我第一次听过，现在想来，会一点运营并不代表你真的具备单干的能力，会管理又懂运营才能使你的公司存活下去。

weixin22689

管理理论运用的很到位。战略规划做的也很优秀，从宏观到具体，你现在应该不是经理也是老板了吧？看你写的方案，感觉你是有实操经验的。

Yummi_WonF

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我虽然还只是一个打工仔，但是却也很想在工作的同时有自己的小事业（哪怕赚的钱不多），因此也确实想帮楼主好好思考一下问题。思考问题也可以丰富一下自己的经历，整理一下自己的思路和逻辑。也能提前预防万一自己以后碰到这个困惑的时候怎么办。望能一起进步，希望有楼主有所作用。那么就一点一点的来说。

1. 关于产品线的问题来说。首先我感觉楼主应该先做好自身在公司的定位。或者说准备冲刺目标销售额后你自身的定位。因为就我工作过的公司来说，能冲击这个销售额的公司，有大有小。规模不能决定一切。但是有一点很清楚。老板并不会每一个环节身体力行。如果公司小，团队小。那楼主身为老板可以自己负责一个环节（有见过老板负责物流或者供应的）。如果选品方面有楼主自己负责。那后续，扩展销售额，或者说稳定增长后的销售额，需要做什么类目的产品，如何稳定实现增长。那应该是楼主需要考虑的。（因为楼主提到产品存在季节性爆发以及短时间产品之类的问题）。个人拙见是，由于是多账号操作，是否可以尝试稳住稳定毛利款，利用新账号去做新的产品进行尝试。当然期间肯定需要投入去不断试错。或者说，楼主需要自己去把握公司的方向，那么就需要一个开发方面的人才。但是首先，大方向上楼主需要自己把控，比如做什么大类。后续利润的构成，所期待的利润，拆解之后，让开发进行选品试验。总之，想要达到这么一个销售额，个人认为，单纯的操作选品都是不够的，团队的方向十分重要。

2.  人员结构方面，其实个人建议不需要扩大太多的人员。因为人员一旦扩大，战线就会啦的很长。加大了管理的力度。同时也变相减少了每个运营的操作能力和人均产值。还有所谓知识欠缺的问题，可以具体到对应员工哪部分的知识欠缺。正常来说，只要有部分经验，想要掌握一个店铺的话，应该不难。（因为楼主属于精铺的模式不是单纯铺货）。由此可见，人员的能力有待提高。个人建议不要再招人，提升现有员工能力为主。或者适当调整员工岗位和职能，甚至换人（作为一个员工来说，最后一小句真的不想说出口）

3.  提成系数，说实话，楼主你开的提成系数是我见过最高的了。当然，高的收入和待遇，其实并不能成为员工积极性的一个发条（这是以前一个公众号的文章看的关于员工对于工作的满意程度的条件），足够高的收入，并不能十分有效的来激励员工。拿我曾经的一个公司来说，就称A店铺和B店铺吧。我所操作的A店铺，销售额和利润算是第一，B店铺第二，最开始的时候B店铺和A店铺的销售额差距很大。之后老板给B店铺开发了一款产品，同时禁止我们A店销售。最后该产品爆了。销售额甚至一度接近A店。同时B店铺的提点高于A店。最后B店负责人的到手提成其实比我高狠毒。于是B店铺的负责人开始划水，但是销量不减反增。我们私下说，栓条狗狗能卖。最终B店负责人不满于现在的待遇，跳槽了。这里想告诉楼主的就是，高提成，甚至可能会降低员工的积极性（当然是人都希望高薪嘛，我也是），但是一旦到手的多了，可能他们感觉衣食无忧了，就开始安于现状无所事事了，不知道会不会有这部分的原因。同时呢，产品销量爆发，到底应该有多少是归结于运营操作的好，多少归结于产品本身质量过硬，这里也有待商榷。除非选品也是运营自己选，那销量好，提成高，那是运营应得，其他的话，应该好好思考自己。

4.还是关于招人，如果想形成组长带运营的形式，也不难，招一个主管来带领，但是分工要明确。面试的时候，需要搞清楚，主管需要带领公司员工哪些方面，主要是哪些方面。还是那句话，团队不能过大。招人难其实还是没有碰到合适的，相信你有实际的数据总会有对口的人来做。如果招到了，那么管理员工方面就要交给主管来做，楼主需要更多有意义的事情。

用人方面，楼主应该比我更加清楚啦，小团队，需要的时候人人精英或者在变成精英的路上，原地不动的，楼主就需要考虑一下啦。

三火大大

分析的很细致了，基本囊括了所有要注意的点，而且都是经验之谈，不错。

小三儿

我也认为做精铺不需要太多的运营，而且做精铺，产品也不需要太大的精力去维护，可以找几个人专门的打理。如果还是维持原有的铺货路线话，一定要给到运营选品一定的压力，后续还是持续不断的需要有新品。

而且做精铺的运营水平和认知和做精铺打造爆款的运营会存在很大的差异化，孰优孰劣这个不好说，但是既懂得精铺又懂得精细化运营的运营的能力肯定是不差了（有条件的话，真的可以去单干了）

迷失的鹰

谢谢，仔细的看完了你的所有内容，条理都极为清晰，受教了，目前我们严格不算是精铺，真的，算是做精品，但是不是一个店铺就是四五个这种，一个月一个运营还是会维持上新1-2个产品。但是我们对产品要求没有高。把你的内容记下来了。

Yummi_WonF

@迷失的鹰:如果走的完整是精品路线并且持续上新的话建议控制好listing的数量，防止战线过长容易导致管控出现偏差。也就是，持续培养新品的同时，可以制定对产品本身的考核目标，比如同店铺产品的对应市场容量，上升空间，利润情况进行淘汰，否则一直上新，表现相对差的产品得不到对应的政策处理，就很容易让店铺listing过多而不好管理。毕竟运营的精力是有限的，每一个产品都面面俱到的话，没有那么好做到。

TIMLOH

这哥们写的好。其实他的公司 完全是老板选类目选对了（选品优秀） 占坑占全了（战略优秀）他的员工顶多算产品维护员，工资撑死了给1万可以了。一定要给他员工灌输思想，别让他们认为他赚的是自己有本事，其实和他们没半毛钱关系。接下去可以来一个思想整风运动。然后 发布 优秀的人工资往上走 不优秀的人 工资往下走。具体可以，从工资提成 每个月 拿出1万 用来公司开发新产品 员工自己开发 老板审核 提意见 如果成功 这个新产品的 后续投资 公司来 员工 可以给纯利润30% 并且维持公司产品线提成比例 如果失败 那不好意思 说明你能力差 降低原有工资提成比例（比如降低5个点） 下个月 再从你工资拿出1万 再给你机会试 等到了自有产品 开发比例 足够高的时候 从原来公司产品线分离出来 单独成立一个部门 合伙人制度。

正和智慧

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楼主所言，核心三点：

• Dream；
  

• 团队；
  

• 产品。

综合信息，楼主现状：

营收：2019年约2500万人民币。

团队：

• 人员：7人，运营5人，其中3-4人是2019下半年入职。

• 分工：楼主自己负责产品，同时管理运营。

• 分配：提成最高达纯利润20%，2019年底，3个以上提成过5万。

• 招聘：运营管理人才；产品开发人才。

产品：小众产品，部分短期性产品，店铺5个左右，有些账号在前期积累阶段。

个人建议，供参考：

一、关于Dream：

楼主的梦想是2021年营收1个亿。这个非常明确，是赚钱上的一个目标，那么，有没有做事上面的一个目标，能够用来凝聚团队来共同去实现的一个目标，这个可以适当参照行业内做得相对较大的公司的企业文化、使命愿景价值观等。因为如果只提出来一个亿的赚钱方面的目标，那么下面的人会想，就算这个达到了，又和我有多少关系呢。所以，梦想中需要提出一个和团队每个人都有关系的做事的共同目标，这样才能够用这个梦想达成大家的一致，从而去凝聚每个人。这个从团队建立开始，就要逐步明确下来。梦想绝不是用来给别人画大饼的，只要楼主自己坚信，而且能够让大家和你一样去相信这个梦想，那么，相信楼主的梦想是一定能实现的。当然，梦想的实现肯定是一个长期的过程，在这个过程中，那些真正有能力，并且愿意跟随你一起实现的人，就会有更大的积极性和主动性，而且也能够比较长期的沉淀在你的团队中。

 二、关于团队

1、组织结构。

组织结构就是一个公司的图谱，也是每个员工的发展路线图，组织结构决定了每个人定位在什么位子，未来每个人的发展空间在哪里，职业晋升路径是什么样的。因为在职场上，每个人所追求的无非就是两个核心，一是更高的收入，二是更大的职业发展空间，就是未来能晋升到哪个层级。

所以，哪怕刚开始人员不多，组织结构也是需要设计出来的，因为当楼主底下招了第一个人的时候，就是一个团队了，一个组织了，要让每个人都很清楚自己现在在什么位子上，需要做哪些事情，需要实现什么目标，需要向谁汇报，需要和谁协作，以及未来自己做到什么程度会有一个什么样的更高的收入和职位。

刚开始人不多的时候可以很简单，比如说运营人员，往上晋升就是运营主管或者经理，再往上就是运营总监之类，明确下来，而且要让每个人都很清楚。当然，每个职位上也都可以设计一些级别，这个可以跟工作时间及工作业绩挂钩。

2、人员分工方面。

首先建议先把每个岗位的工作职责明确、详细的规定写出来，这个不仅仅是在招聘的时候用的，而是在具体工作中就是需要这个岗位做的具体的工作内容。

岗位职责确定以后，根据每个岗位不同（现在主要是运营人员），因为人员暂时不多，可以先简单一些，设计出KPI，就是关键绩效指标（OKR稍复杂一些，更适合人员比较多的情况，特别有专业管理人员的时候使用），然后围绕这个KPI每天去执行具体的工作内容，同时及时进行督促，然后复盘改进，这样的话，每个人都非常清楚自己要做的工作是什么，对自己的考核是什么，做到什么程度会拿到更高的收入，这样大家就会关注怎么样去实现KPI，从而达成更好的结果。

另外，在工资中一块很重要的部分，提成，也就是绩效奖金，主要就是依据KPI的达成情况来进行考核发放的，这样，KPI就很好的发挥引导和激励的作用了。这方面建议楼主也要制订出来。

3、分配方面。

楼主确实是个对员工非常舍得的老板，但高收入真的并不一定就能一直激发每个人的积极性，建议楼主可以考虑建立一个分配体系，分一些层次。

比如说，新员工的时候，更多的是工作的薪酬，包括底薪和提成；对那些工作时间较长、能力突出、有重大贡献的、核心岗位人员或者管理人员，可以考虑给予一定的股份，可以不实际入股，就是干股，只拿分红；

当然，未来如果团队规模更大的时候，可以考虑设计一些期权的体系，这个就要咨询更专业的人士了。

另外，平时可以设立一些即时性的奖励政策，比如大家之间的小PK，设立一些奖项；

完成一个短期目标的红包奖励（比如说新店铺的开门红红包）；还有就是完成月度或季度目标的奖励等等，这些即时性的奖励政策对短期工作会有很好的激励效果。这样的话，短期、中期、长期分配都有，更好的能激励大家提升人效，也非常有利于调节、平衡大家对收入的期望，又不至于让公司的人力成本过高。

另外，对于提成来说，运营人员其实可以看作是店铺的销售人员，所以如果设置了比较清楚的KPI以后，依据KPI达成率进行考核，应该会更加合理，也更能给员工更大的激励，同时又有很明确的约束（因为你的KPI达成率很低的话，提成就会变少甚至没有提成），效果应该会更好一些。同时，建议提成比例不宜过高，因为如果提成比例过高的话，其他方面的分配空间就会非常低，员工的获得感也会降低，而且遇到销售情况不太好的阶段，甚至会导致公司亏损。

如果楼主坚持高提成激励，可以稍微变通一下，可以把现有提成中拿出一定比例，设计到股份分红中，按大家的绩效、贡献，以股份分红的形式发给大家，这样大家也感觉真正成为了公司的主人，会非常有利于优秀员工的沉淀和公司的发展。

4、招聘方面。

如果按照上面对组织结构、分工、分配都做了一些明确的设计，应该会更有利于在招聘的时候吸引到更优秀的人才，愿意加入进来，当然，招聘现在确实是每个公司很头大的问题，关键在于耐心，通过各种渠道持续的去找，相信像楼主这样有梦想，也很舍得的老板，总能找到和公司一起长远发展的优秀人才。

以上这几个方面完善起来的话，那么那些愿意努力工作的人员的积极性就会更好的激发，那些惰性比较大的，要么改变，要么可能就要面临着收入降低甚至最终被淘汰，这个就要看楼主的决心了，就像上面很多人说到的一样，如果能够把现有的人员和工作进行优化，即使在人员数量不增加的情况下，人均的产出也肯定会有一个很大的提升，楼主的梦想也会更快的实现。

再补充一点，关于管理人才，无论哪行哪业，这方面的人才都是最稀缺的，更多的建议楼主考虑内部培养，因为刚开始就空降管理人才的话，一个是团队磨合和适应方面需要过程，另外楼主现在是否能够完全驾驭这样的人才，也是一个重要的考虑因素，当然，如果楼主有足够的耐心、诚意，再加上一点点的运气，完全也是有可能找到的，但建议不能只是考虑外部招聘，可以一边内部培养，一边去寻找合适的管理人才。

三、关于产品

上面很多大咖都谈了产品和供应链的重要性，这肯定是最重要的核心，没什么补充建议。如果根据现有情况，暂时没有非常合适的专业的产品开发人员，建议楼主可以成立选品项目组，大家都是项目组成员，让每个人都参与进来。

因为特别是运营人员在实际操作的过程中，可能更了解当下哪些产品卖得更好，可以让他们及时提出对选品的建议，然后楼主根据具体的建议，召集大家一起开会，一起进行深入的数据分析、充分发表每个人的意见以后，楼主再最终决定，通过这种形式，更容易集思广益又不至于失控，大家也都有很强烈的参与感，未来真正去做这个产品的时候，也会更用心。

同时，这样也能把楼主的精力解放一些出来去做更重要的事情。同时强烈建议，即使有了专门的产品开发，楼主也要最终进行把关，毕竟这个是大卖的前提和核心，不能完全放下去。

遥遥领先 - 新手卖家

赞同来自: 8块腹肌彭于晏

我没有猜错的话，你的品类是服装。你的问题是，感觉是带着5个运营在躺飞，虽然给了他们很高的提成，但真正发力点在你自己身上，而你迫切需要一个左膀右臂，进入下一个目标阶段。
 
我之前也是做0-1的，现在着手做1-2，不同的是0-1阶段我只有一个人，整个业绩3000万左右吧一年，我玩得是高度整合。从楼主写的来看，我感觉你的优势在于开发，对供应链的东西不是很懂，核心玩法就是利用开发优势做一个浅矩阵，老实说这个玩法没问题，但其实核心还是铺货，变相的精铺而已。
 
你的诉求是亿级规模，那无非就是横向和纵向的拉伸，横向是在已有的基础上继续扩充人员和产品线账户这些，纵向的就是深耕供应链打BS。
 
算了，我不想写了，我直接说结果吧，你的团队薪资是走得深耕供应链打bs架构，需要招的是独当一面的运营，但实际团队招的是销售，干的是玩精铺的活，而且我看你下一步又会在业务上走重复的路，即想的是深耕供应链打bs，做的又是精铺路线，团队，薪资架构，人员配置，以及业务四个点全部不在一条线上。
 
总之一句话，起来了，员工快乐到飞起，老板吐血；没起来，员工无所谓，老板吐血。

梦伴 - 亚马逊运营，擅长铺货类运营

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一万美金左右的销售额，平均客单价20美金左右，那么每日单量大概在500单左右，按照百分之四十的毛利，采购成本应该是五六十左右的产品。如果是要达到你所说的目标，可能需要的资金周转也是挺庞大的，单单每个月几百万的采购资金也是需要你们能够有更好的把控。

目前的情况，要扩招也是要稳步进行，你肯定是带不过来，所以还是需要有管理岗位的选拔，有条件的话，最好先内部选拔，如果培养后发现还是不行再考虑外界招聘。然后账号方面的话，也需要注意安全，不能把太多鸡蛋放在一个篮子里，避免因为侵权或者什么原因导致关店，影响你们的资金周转。对于品类来说，可以适当的放宽，毕竟20美金的产品竞争其实也挺激烈的，尤其是美国，想做每个产品都在40%还是有一些难度。最后就是人才的激励机制，这个需要多多琢磨，研究好对自己后面的管理和发展也是至关重要的。其他的就交给各路大神补充吧，个人的看法。

无忧的梦想人 - 90后IT难

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哎，话说你日销售1w美金也要10个人的团队，未免也太多了吧，也不知道这些人会不会很闲，会不会每天刷知无不言。

-我刚好有个1w美金的账户，一共就3个人，我准备+1个人（我从不提倡加班，也极少加班）再次，你说的那么高提成，但从你的意思他们还是没有积极性，而且成长能力说的也很一般。

--我的毛利也有40%，但你未免太大方了点，你口中佛系的运营真的值得给这么多吗？换个思路，这些佛系的员工替换了会不会影响你的销售，而且用的更低的提成？你的提成算法肯定要变，不然自己的纯利就太低了，而且员工还是佛系...最后，你还想招更多的人来帮助你运营公司。先优化好现有的员工结构再考虑招新员工吧，不然你就要一边调整一边招你想要的人。

 
最后总结一下，如果库存风险还要你承担的话，那么最后你发现是在给员工打工！调整团队结构和薪资结构是你重中之重。至于产品拓展，个人不好多说。

采女孩的小蘑菇 

@迷失的鹰:日销售一万美金10个人的团队我觉得也是多了，如果是要用这个团队去实现1个亿的目标我认为这个团队规模还是可以的，今年我们的团队也要扩张，目前4个人左右，个人认为团队扩大一定要谨慎，管理人员方面是一个大问题，我更倾向于把资源投入产品的打造，除非很有必要，不然人员尽量不要扩张，亚马逊平台也不是人多就能成，1个亿对应10人团队我认为是足够的。

追梦的人

一万美金 10个人，挺多的了。一般情况下，像我一个销售运营，一天都可以达到6000-9000欧之间。最少的情况也是4000-5000欧。10个人，产量才1万美金，太少了。

dreamy219 

10个人一万的销售额，我觉得也是多了，平均下来个人产出一天才一千美元，我们组两个人都1.2w的日销了，然而还被老板嫌弃，日销大概300单。

匿名用户

我所在公司去年刚好破亿，2019全年1.12亿，18年全年销售额4900万。我们公司的操作方式几乎跟你们一样，现在基本垄断于几个小类目，多店铺，多品牌，海量SKU精铺模式，有3个账号月销售额超过20万刀。我们是做服装珠宝大类，个人猜测楼主应该也是这个类目。5个运营日均一万刀，这个产出其实也不算低，主要是你这个利润相对还OK。
 
我们从5千万到一个亿，其实大方向就一个，更多的运营，更多的账号，更多的SKU......当然，前提是我们垄断的这几个小类目本身市场容量够大，产品周期也算中等，所以像病毒一样的复制套路是有效的，因为宿主足够大，足够让我们发育。

看到你有说到受制于市场容量，在已有类目下看不到这么大的增长空间，如果是这种情况下，不进入新市场是不可能完成你这个“小目标”的了。

我们现在也在尝试新的类目，目前的情况是不太理想，多账号、多品牌直接入场，比当初打天下那会起步配置就高了很多。目前新类目还是全线亏损的，还没有突破点出现。

针对你的情况我水几句：

1. 如果尝试进入新的类目，我感觉你笔下的这些运营实力是比较难达到你想要的增长的，除非选品方面优势明显。所以团队扩充肯定是首先要搞定的，人力成本会大幅度增加；

    

2. 开拓新市场找新的增长点，避不开的还是运营前期的测评工作，贵司这一块的资源积累如何？一旦火车开动了这一点会不会拖后腿？

    

3. 在一个领域待得舒适了，再去新领域从0开始，一定是会有一段非常艰难的时期的，钱不停的花、货不停的发，回款却看不到几个。
   
   

写了这么多其实都是水文，没有任何干货。你能做到日均一万刀你通过亚马逊获取的利润早已经超越我这种屌丝运营了。像你多年前刚起步那会儿一样直接干就行了！你最需要的是足够多的资金！

将商

我们团队7个人， 目前日均一万五千美刀， 这个回复是我看到的比较有效的方法， 建议楼主多加借鉴！我们在三线城市惠州做亚马逊， 运营人才奇缺，苟延残喘中， 知无不言是学习新知识的好地方， 赞一个。

从前慢 

月销20万刀原来算多的？

匿名用户

@从前慢:在我们公司客单价15刀以下，单人能做到月销20万刀确实算厉害的了！最大的账号是60万刀。第四季度基本会翻个2-3倍吧。

克里斯隆

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说实话，步子迈的太大了。你目前没有合伙人，选品，运营，团队，物流，供应链都是你一个人盯着，到目前的体量，最多再翻一倍，精力和时间就会成为你的极限。一个人盯着一群人快速去做一个亿，不是没可能，机率极小，精力消耗极大，做toB更容易实现。

团队管理方面，目前高提成政策是个隐患，请神容易送神难，利益由多变少违背人性，降低提成必然会导致团队不满甚至集体离职。团队不稳，业绩也无从谈起。团队管理需要花更多心思。

人员结构方面，根据产品策略和运营策略调整人员结构，同样的业绩，低客单需要运营、开发以及仓库物流人员多，反之则少。

建议：

1. 优化团队，招2-3个运营主管，把运营这摊基本放下，分几个小组，主要激励主管，可替代性高的运营专员提成可以适当下调；招1-2个熟手产品开发，把产品开发相关执行的工作分出去，把控好选品标准和主要的供应链资源；物流发货等相关工作也交出去。

2.  空出来的时间做什么？思考和布局，产品线方向，寻找和发现主要的产品、运营问题让相关的人去解决；管理团队，盯紧工作目标、关键过程和结果，把控工作节奏和团队氛围等。

克里斯隆

抱歉，本人审题失误，题主一个亿目标是明年2021年底实现（没认真读题以为是2020年底），做好产品线和人员布局，执行没问题并顺利的话可以实现。综合目前知友的回复方向不会错，主要看实操，本人不做补充了。

优雅的白菜、

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其实楼主已经很厉害了，在这种环境下，公司还能健康的运转下去。我和你不同的是我在带一小团队就一小主管，在大环境下公司给的扶持也很多，所以我要做的是如果去规划整个团队的方向。目前我出现的问题是：人手不够，账号比较多，而且我还是欧洲。。那真的是困难，所以现在我也在解决招人员的问题，怎么去招人员，招怎样的，对团队来说至关重要。

现在除了招人，我在对现有的销售进行培训，还有提高执行力，其实很多销售的目标会不明确，因为奖罚并不分明，需要绩效考核还有奖金的吸引，这就的看公司目前的现状做考核，这样销售就知道自己的方向是什么，其实销售都很现实，我做了多少事情我能得多多少，所以要给他们明确的是你的目标完成率，你的销售额能达到多少，你的提成和奖金就会有多少。

有个问题，人员流动性不大，稳定性强应该是公司给的提成还有福利都相当不错，这个时候要更考虑到他们的一个上进心，如何去突破，而不是守着很可观的收入干着公务员的事情。

公司可能急需一个管理做带领，楼主平时的事情够多没有那么多精力去兼顾各个部门，这就需要部门的领头羊，做更多的运营培训，让你把精力稍微集中些。所以我建议楼主多去找找运营管理人才，虽然说不好招，但是对公司来说是至关重要的。

迷失的鹰

谢谢建议哈，确实是的，需要培养下面的人，只是我是开发出身，对于运营，说实话知识更新换代跟不上了，也没太多精力，运营都是自己独当一面，间断性抽查。

markhuang 

1. 关于产品线局限问题，新产品及新的产品线后期肯定是要开发；楼主肯定想要寻找到可以长期稳定盈利持续带来收益来维持开发新产品的投入，现在你一个负责那么多还要负责开发，考虑找个专门开发的。

    

2. 关于运营人员知识面略缺，没有能够独挑大梁的人才，就是说人员的能力还没有完全达到楼主想要的程度。要么就是他们能努力自学提升能力，要么对他们进行培训，或者招聘满足条件的人；能做的好像只有招聘了。

    

3. 关于提成给的已经很不错了，能拿到5万提成但是并没有对个人积极性有特别提高。这方面算很难了，你想的是给了运营20%利润，运营看到的可能是你拿了80%的利润但销售成绩确实是他们做出来的，自我膨胀了自然积极性也不会提高太多，一般人不会看到老板的承担的责任和风险。这方面要做好的话就要做好员工激励，世界500都这么干的，给员工的不多还要让员工感到幸福和公司对他们的重视及关爱。

楼主个人能力很强了，为人也很好，能跟着你这样的老板应该很不错。楼主这1个亿的目标比我现在老板给的1个亿目标要现实很多；我们做自己工厂的产品，目前就1款产品，6月前最多能上3款产品，9月估计能上到5款，客单价40~150刀，今年定1亿的目标感觉不靠谱。

采菊东篱下 - 走，一起去放牛

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30万刀/月，5个运营，平均一人6万刀/月，按照楼主说的运营方法应该是3个以上店铺在运营吧。假设最好的那一个店铺10万+刀/月，竟然拿到5万以上提成，好吧，我表示嫉妒了！我做10万只有几千提成。女人真是爱比较，哈哈哈，哭会儿。。。

Russelloooo

那也要看你们的业绩是从0做起来的还是接盘的业绩，还有产品是自己选的还是公司开模的，还有品牌是小品牌还是公司打造的类目大牌，这些都要考虑。

迷失的鹰 - 龙华亚马逊搬砖

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仔细看了各位所有的回帖，尤其是几个精华的“八百字小作文”，不得不说知无不言，强人太多，有其中加几个大佬微信沟通，都是人数十几人，日均销量 5万-10万  USD（折算年营收1-2亿），还有微信加聊了几个中层高层管理都给了我很多建议，从一个更高的角度额外的视角给了我一些参考，方向。一个亿是给我自己画个饼，给自己一个努力的目标，都还年轻，我觉得机会还是有的，周边也不乏90后，营收5千万+，N亿的例子，但是以我目前的情况，说实话要达到是有蛮大的难度，所以为此要进行相当的一些改进，组织结构，产品线供应链布局等等。

追梦的人

目标一个亿不是画饼，根据自身的实际情况，要投诉的成本计算好。也不必跟大公司一样的要求，N亿。要知道，N亿的背后，是有多大的资源投入才能收货这么多。好的销售人才，涉及的品类，产品成本，推广资源，企业稳定的现金流。如果这些都控制的好，也是有那个可能去实现1个亿的小目标的。不过现在疫情当下，还是控制好物流，货物成本吧，未来3个月，国外的订单可能不会那么好。

weixin22689

企业愿景要通过企业目标和员工使命来实现，要把目标细化，可实现化。目标不能离员工太远。还有就是一定要放权。

AndyWang123456 - 日出千单说的是我吗

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营收突破一个亿, 10个人就够了，为什么会一直想着招人呢？成本不高的吗？我们目前2个运营，一个助理。年营收500-800WUSD左右，营收突破一个亿RMB我们计划最多10个人的团队。如果你的一个亿是美金，那另说，目标太远大。
 
营收突破一个亿： 

• 10人团队 。
  

• 资金压货：1000W左右 （生产中的货，路上的货，仓库的货），当然这里有一半可以工厂压款1个月左右。
  

• 风险：账号安全，listing安全。
   
  

好难，其实还是做小的一点的好。风险小。利润好就行，又不上市。

Vinne - 90后文艺女青年

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作为运营出身，也是自己创业的人来说。我有很大的一个感触是，我们每天忙于赵爆款、盯数据、抓销量，被很多繁琐的事情占据了全部时间。很少有时间给到自己真正的思考和学习，一个公司能从小到大有一个质的飞跃是需要决策人从思维上转变。思维、见识决定了公司能走多远，做到多大，一步一步来，先从管理入手，培养管理型人才，这样你才有更多的时间去做公司的规划和布局。我们需要去看书、去学习、去思考这才是一个经营者不断要去精进的课题。纵观大的企业老板，他们往往都是很擅长筑梦的，公司有远大目标和远景一定会有人一直跟随，好的管理自下而上，而非自上而下，如果能够像大公司小团队运作，会更有积极性。推荐看看稻盛和夫的《阿米巴经营》。

子衿羡鱼

个人认为阿米巴模式在中国需要适当的修改，不然很有可能水土不服。日本企业和中国企业的区别还是比较大的。

匿名用户

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说一下我们公司的状况，去年的营业额是3500万，运营人员4位，业绩主要是欧洲和美国做出来，日本全年划水亏损。大老板提出今年的目标也是一个亿，之所以老板有这个底气一是因为公司从18年开始一直在整合供应链和工厂，到19年底经过一年多的努力现在有两家工厂和几家代工厂（供应链从无到有各种心酸不足向外人道），阻碍公司发展的最大障碍目前看是解决了。

二我们公司的运营人员我觉得能力还是挺不错，我和另外一个运营都有差不多五年的亚马逊经验，驾驭账号目前不成问题。说跑题了，看老哥你的帖子我看到你没提最核心的供应链，提成和人才可以花时间和精力去优化，但是想要做大供应链其实才是核心，当然这是我的看法，有什么想法大家可以多交流，公司全是女生，一个大老爷们找不到聊天的真是憋得慌……

匿名用户

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考虑到从业时间，人员数量，个人认为楼主的业绩可以算中上了，净利润应该在50万RMB/月左右，产品平均采购成本应该不超过30RMB/Pcs。

回到楼主的问题，应该有很多方面需要注意：
清晰的定位、优质的产品、可复制的销售方法（实现从1->100）、人才（发挥人的主观能动性，人多并不一定力量大）、知识产权（避免侵权和搭建自己的品牌护城河）、库存周转控制（扩张注意控制现金流）、管理或者企业文化（避免人才流失、激励措施、建立人才梯队、发挥团队的力量）等。暂时想到这些。

舒梦良

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我觉得你需要解决的问题甚多，一个亿不是你的原料来着，这种不切实际的梦想还是不要有的好，您现在需要关注的核心的稳定的listing，核心的人，有驱动的分配方式，不是格局是成事的方案。

迷失的鹰

正在解决这一系列的问题，目标还是要有的。

舒梦良

是目标还是要有，并不是越高越好，是越适合越好，有目标就像管中窥豹，会限制住您的思维和想象。赶英超美咱们没经历也听说过。

亚马逊微纳米 - 傻子一个

赞同来自: HeroMoon 、 人间I惆怅客

我们有业务员连续10万工资的，我们总体业绩还不如楼主，我们按照销售额提成，结果链接出了问题，到现在200万库存一直在清货。亚马逊我觉得越来越难，不在于运营，在于产品和资源，运营用高薪可以挖来，产品和资源绝对是一个长期积累过程。

三火大大 - 一个小学生

赞同来自: 舒梦良

整体情况很不错。但是如果没有外部资金进入的话，需要优化的是货期，各种采购的账期。提高库存周转率的同时不造成过高的库存成本和资金压力。如果想做到1亿，自然周转的话，至少2年吧。

舒梦良

两年得不犯任何错误。

三火大大

@舒梦良: 稳扎稳打选品，不碰红线和灰色地带。团队也不能出大错，哈哈。确实不容易。

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